La notion d’écosystème, en s’imposant progressivement comme un descripteur pertinent de la réalité économique, induit d’importants changements dans le management des entreprises.

Notre premier article sur ce thème a montré en quoi cette notion, traduisant le jeu évolutif des acteurs dans un contexte de compétitivité de plus en plus dynamique et intense, impactait en profondeur les schémas managériaux établis.

Notre second article a abordé comment l’entreprise au plan externe, au cœur des interactions et des interdépendances, peut développer un comportement adapté.

Pour ce troisième et dernier article, nous nous attarderons sur l’entreprise au plan interne : comment manager l’entreprise au cœur d’une dynamique d’écosystèmes ?

De la « chaîne de valeur » à « l’écosystème », ce qui a changé 

Dans le modèle de « chaîne de valeur » de Michael PORTER, l’entreprise se définit comme un processus de création de valeur, intégrant un processus global plus vaste (fournisseurs en amont, revendeurs et partenaires commerciaux en aval) justifié par le client final. Dans l’idéal de son auteur, cette conception permet aux acteurs d’une même filière de disposer d’un référentiel pour optimiser ensemble la valeur ajoutée à chaque étape du processus global.

Mais le modèle de management associé, transactionnel entre des acteurs considérés autonomes, pervertit cet idéal en poussant chacun à rechercher isolément la profitabilité maximum à court terme pour son compartiment économique. Cette vision linéaire et simplificatrice de la création de valeur a aujourd’hui pour conséquences :

1.    Une dérive des relations d'affaires vers des comportements mécanistes limitant les engagements de responsabilités et augmentant la conflictualité entre les parties, abaissant la confiance entre les acteurs ;

2.    Un transfert de ces comportements mécanistes au sein des entreprises entre les départements trouvant plus clairs eux aussi d’adopter des rapports clients-fournisseurs, augmentant la conflictualité entre les parties, abaissant la confiance entre les acteurs ;

3.    Une déperdition d’informations isolément peu signifiantes, mais riches en signaux faibles relatifs aux évolutions permettant à l’entreprise adaptation et innovation ;

4.    Un affaiblissement de la capacité de réaction et d’innovation de l’ensemble en limitant les ressorts de l’intelligence collective naturelle des organisations et des marchés dynamiques.

Constatant ces dérives, les entreprises n’ont pas attendu les réflexions d’aujourd’hui pour lancer des programmes volontaristes luttant contre ces phénomènes : politiques de partenariat amont et aval, développement de la transversalité entre départements, mobilisations sur la qualité et l’innovation. Pour autant, entre le modèle référent profondément mécaniste et la pratique, la lisibilité demeurait difficile. Les consultants portant ces approches invoquaient alors le pragmatisme sous le vocable de « partage de meilleures pratiques ».

L’intensification du jeu des acteurs, les logiques d’interrelations et d’interdépendance que forment aujourd’hui progressivement les écosystèmes, leur dynamique d’évolution, interdisent bien évidemment ces comportements mécanistes, mais plus encore, appellent à un nouveau référent managérial.

Du modèle mécaniste à l’intelligence vivante

Réussir pleinement au cœur de cette nouvelle donne nécessite de répondre au quadruple défi que pose l’économie des écosystèmes à l’interne de l’entreprise :

•    L’ouverture : chaque partie de l’entreprise doit évoluer en symbiose avec les acteurs internes et externes avec qui elle interagit. Compréhension réciproque, information nouvelle, interdépendance opérationnelle, etc…

•    La complexité : chaque partie de l’entreprise doit prendre en compte les réalités, les référents opérationnels et organisationnels des autres acteurs internes et externes. La complexité ne doit plus être ignorée comme une incompétence à simplifier, mais être rendue accessible par des outils et des modes de management adaptés.

•    La cohérence : c’est cette qualité qui fait de toutes les parties de l’entreprise un tout. Dans un modèle mécaniste, la cohérence peut être imposée, dans le modèle systémique, elle ne peut être que suscitée : chaque partie doit faire le chemin vers la cohérence. Le manager est celui qui sait réussir et maintenir cet exercice dans la durée.

•    La rapidité : l’entreprise doit évoluer à la vitesse de son écosystème, voire en être le facteur d’entraînement. La maîtrise de la vitesse de prise en compte de l’information, de traitement, de décision, de mise en place des nouvelles actions, est cruciale.

Ces quatre défis de l’entreprise au cœur des écosystèmes imposent un modèle de réponse nouveau, pleinement systémique, une intelligence distribuée : l’intelligence collaborative.

À l’inverse du mouvement mécaniste qui consiste à voir en toute partie de l’entreprise un lieu d’exécution de processus, rêvant de transformer toute organisation en une horlogerie idéale, parfaite exécutante dénuée de vie, l’intelligence collaborative cherche à ajouter partout où cela fait sens dans l’organisation, des parties prenantes co-responsables développant une intelligence vivante.

Au plus près des processus d’exécution, au plus près des partenaires de l’entreprise, des réalités internes et externes, dans chaque partie de l’entreprise s’élaborent au quotidien les constats d’évolution, tant du détail que de son fonctionnement global dans ses écosystèmes. En mettant en symbiose ces parties de l’entreprise, par une dynamique d’animation participative adaptée, ces constats peuvent se traduire en opportunités pertinentes d’évolution, faire l’objet de décision au niveau approprié, et se traduire en actions concrètes, sans délai.

Cette collaboration des intelligences dans l’action est la base de l’agilité (voir programme CoAgilité), comportement clé pour évoluer et se développer au coeur d’une dynamique d’écosystèmes

De l’intelligence vivante au management de l’intelligence collaborative

Ce management de l’intelligence vivante n’est pas le fruit d’incantations de gourous en mal de théâtres. C’est une discipline avec ses méthodes, ses pratiques et ses indicateurs.

L’intelligence collaborative est le résultat d’un travail sur le collectif de l’entreprise à tous les niveaux, un résultat qui se conquiert étape par étape, qui se développe et s’entretient. On ne passe pas de la hiérarchie cloisonnée au collectif intelligent, en suivant un stage de méditation introspective assortie de sauts à l’élastique.

C’est un travail qui doit associer collectif et réalités opérationnelles et monter en puissance étape par étape.

C’est un travail sur le collectif humain non dissocié de la réalité opérationnelle. L’approche mise au point par In Principo propose 4 registres de développement, associé chacun à un indicateur, chacun étant nécessaire à la réalisation du suivant :

Intensité collaborative

Première étape : l’entreprise doit retrouver sa capacité à collaborer. Échanger de l’information, des connaissances, savoir réfléchir ensemble, élaborer des projets d’actions. Le management mécaniste a trop souvent réduit la collaboration aux projets lourds, avec des approches très encadrées. Il convient de redécouvrir ce qui fait la puissance d’une collaboration spontanée, pertinente, autorégulée. Cette intensité collaborative se cultive avec des techniques, des comportements, des outils.

Degré d’Ouverture

Deuxième étape : l’entreprise doit s’ouvrir sur l’extérieur. Chaque partie de l’entreprise doit penser l’extérieur, vivre pleinement les évolutions des autres acteurs, du marché, d’autres univers développant quelques similitudes porteuses d’inspirations. La remise en question naît du benchmark, la créativité se développe avec la curiosité. Être ouvert est indispensable pour gérer l’inattendu.

Niveau de Vitalité

Troisième étape : De la collaboration et de l’ouverture doivent naître des idées concrètes, des initiatives, des projets. Pour être agile, il est nécessaire d’identifier en permanence de multiples opportunités pertinentes. Toute opportunité n’aboutit pas forcément à un résultat concret pour des raisons de pertinence, de faisabilité, de moyens. La vitalité est la capacité à faire émerger un nombre significatif d’opportunités.

Niveau d’agilité

Quatrième étape : L’agilité est la capacité à concrétiser un nombre d’actions pertinentes dans une unité de temps. Ces actions doivent être concrétisées dans un soucis de double cohérence. Cohérence de l’ensemble, les actions qui se succèdent  contribuent à développer la valeur crée par l’entreprise dans le temps. Cohérence pour chacune des parties prenantes, chacune doit conserver une lecture cohérente de ces actions pour disposer du même référentiel.

Une entreprise ne peut être réellement agile si elle n’est pas intensément collaborative, ouverte, et si elle ne dispose pas d’une vitalité élevée.

Ce développement managérial doit s’imaginer dans le contexte de chaque entreprise à travers des enjeux et des projets réels. Il peut être encouragé par une volonté managériale forte, et facilité par les nouveaux outils de collaboration 2.0 : réseaux sociaux, wikis, blogs, idéagoras, agrégateurs…

Nous reviendrons prochainement sur l’importance des outils 2.0 comme amplificateurs d’une démarche de management collaborative.

En synthèse :

Manager une entreprise au cœur des écosystèmes, consiste à adopter résolument un management participatif basé sur le principe de l’intelligence collaborative. Chaque partie prenante de l’entreprise doit avoir conscience de la dynamique d’écosystème dans laquelle l’entreprise évolue et doit s’inscrire dans une dynamique de collaboration efficace permettant l’agilité de l’entreprise  dans cet environnement.

Ce nouvel état intérieur, cette dynamique intérieure est accessible à toutes les entreprises.

C’est le fruit d’une démarche de management, d’un entraînement, d’une mise en condition et d’une pratique intensive impliquant toutes les parties prenantes de l’entreprise. C’est ainsi tout « l’être entreprise » qui doit s’engager ici en tant qu’acteur de ses écosystèmes.

C'est pour accompagner les entreprises dans cet esprit, qu'IN PRINCIPO a lancé en 2008, le programme COAGILITE.

Voir aussi :

Manager dans l’économie des écosystèmes (1/3)

Manager dans l'économie des écosystèmes (2/3)