Ecosystème, la simple analogie biologique formulée au début des années quatre-vingt-dix sous la plume de James Moore semble être désormais dépassée par la dynamique d’évolution qui transforme aujourd’hui nos sociétés.

Marchés multiples, recrutement, recherche et développement, ancrages locaux de chaque site opérationnel, une entreprise se voit désormais partie prenante de multiples écosystèmes, à la fois internes et externes, et en évolution continue.

Cette nouvelle réalité s’amplifie et va à l’encontre de l’histoire récente du management, ce qui explique beaucoup de dilemmes rencontrés par les entreprises aujourd’hui. C’est pour répondre à l’importance de ce nouveau sujet, le management au cœur de la dynamique des écosystèmes, que nous ouvrons ici une série de trois articles pour comprendre et agir :

1. En quoi la dynamique des écosystèmes bouleverse aujourd’hui la réalité de l’entreprise ?
2. Quels comportements pour l’entreprise dans une dynamique d’écosystèmes ?
3. Comment manager l’entreprise au cœur d’une dynamique d’écosystèmes ?

En quoi la dynamique des écosystèmes bouleverse aujourd’hui la réalité l’entreprise ?

L’entreprise se trouve désormais partie prenante d’une multitude d’écosystèmes et constitue de surcroît elle-même un écosystème en interaction avec les autres, en dynamique. Le problème est que dans cette description idéalisée, il y a un hic de taille, les entreprises ne sont naturellement pas préparées à cette réalité. Pourquoi ?

Depuis l’aube de l’histoire industrielle, l’entreprise s’est développée dans une conception organisationnelle et managériale répondant à des priorités opposées.

Au commencement était la qualité

L’industrie : la focalisation sur la productivité engendre un modèle rigide

La révolution industrielle, pour produire en masse, a organisé l’économie en chaînes de valeur de plus en plus étendues, structurées en processus maîtrisés. La priorité fut donnée durant deux siècles à la productivité. Le forgeron laissait alors la place à une vaste chaîne industrielle allant de la sidérurgie à l’ensemble des métiers de la transformation de l’acier, puis de la mécanique. Pour manager des organisations de plus en plus grandes, le modèle nécessaire fut celui de la hiérarchie des responsabilités. Des responsables en cascade décidaient au bon niveau de l’allocation de ressources, contrôlaient l’exécution, et reportaient en retour l’information à la direction. La tête de l’organisation se réservait le soin de penser seule et de décider seule la stratégie.

Cette période connut deux époques. La compétition s’inscrivit d’abord dans la course au volume (pour abaisser les prix). Elle atteint son maximum dans les années soixante. À tel point que la qualité des voitures étaient tournée en dérision, et les humoristes raillaient la restauration d’autoroute, symbole des excès d’une industrie agroalimentaire ayant tout sacrifié à la logique quantitative.

Puis, l’impératif de qualité revint au premier plan à partir des dernières décennies de la fin du XXe siècle avec le grand mouvement de la qualité totale symbolisé par le modèle Toyota, conciliant l’optimisation des coûts et la maximisation de la qualité. Le dogme de la qualité, jusqu’à l’aube des années 2000, se résumait ainsi : "tout ce qui est fait doit être écrit et tout ce qui est écrit doit être fait".

Ces deux phases de compétition – volume puis qualité - ont eu pour trait une maîtrise très optimisée des processus, très écrite, très codifiée, construisant progressivement une culture managériale rigide.

La dynamique des écosystèmes : innovation et agilité

L’économie de la connaissance, de la collaboration, de l’innovation dans laquelle nous entrons à la vitesse des moyens numériques, dopée par une compétition aux acteurs plus nombreux et plus neufs sur l’espace de jeu terrestre se caractérise par la dynamique, le mouvement, la fluidité.

Ainsi, les industries de l’électronique travaillent aujourd’hui de par le monde avec une grande variété d’acteurs tantôt partenaires, tantôt concurrents, dans un jeu d’alliances et de relations évoluant sans cesse, dans une dynamique d’écosystèmes. Et cette réalité touche progressivement toute l’économie : industrie pharmaceutique, automobile, textile, médias, services, métiers de la création et de l’innovation…

Comment passer du management industriel à un management adapté à un management adapté à la dynamique des écosystèmes d'aujourd'hui ?

L’entreprise se trouve aujourd’hui dans un dilemme entre l’immobilisme (ne pas toucher au modèle managérial acquis) et le sentiment de devoir revenir en arrière en abandonnant le formalisme (nous sommes des industriels, pas des artisans ! entend t-on parfois) qui a fait sa réussite durant l’âge industriel.

Comme toute résolution de dilemme, il faut savoir en sortir par le haut. Refuser le "ou" exclusif entre deux alternatives impossibles et dépasser la question par un nouveau management : conserver ce qui fait la qualité du management aujourd’hui et adopter les comportements nécessaires à la dynamique des écosystèmes d’aujourd’hui. Comment ?

Sur le plan externe, l’entreprise doit développer un ensemble de comportements adaptés en regard de ses écosystèmes : quel positionnement, quel rôle, quelles attitudes, quel modèle de création de valeur ?

Sur le plan interne, l’entreprise doit progresser en souplesse, adaptation, rapidité d’action pour interagir avec ses écosystèmes en permanence. L’agilité devient la priorité du management des organisations.

Nous appronfondirons ces "comment" lors de nos deux prochains articles.

A suivre :
2) Quels comportements pour l’entreprise dans une dynamique d’écosystèmes ?
3) Comment manager l’entreprise au cœur d’une dynamique d’écosystèmes ?